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第08期 项目实施流程与方法

作者:衡安称重软件公司 来源:衡安称重软件 发布于:2019年12月12

  项目实施流程与方法


第08期 项目实施流程与方法

  一、项目实施流程


  项目实施流程分5个阶段


  1,项目售前支持阶段;


  2,项目设计阶段;


  3,项目准备阶段;


  4,项目建设阶段;


  5,项目交付阶段;


  6,项目持续支持阶段。


  项目实施流程图


  二、项目实施各阶段的方法


  2.1项目售前阶段


  协助售前人员进行相关的项售前支持,包括系统演示、问题需求收集、了解前期文件、合同确认。


  2.1.1系统演示


  做前期客户分析,准备系统相关数据案例;演示系统需稳定、针对性强,演示数据真实、说服力强;演示思路简洁、构思清晰;演示操作要熟练、有节奏。


  2.1.2问题需求收集


  *做好充分准备(准备好相关问题和问卷);


  *让客户打开话匣子,把问题需求主动说出来;


  *规划好时间,不能浪费客户的时间;


  *搞清楚对象,要找到能回答问题的人;


  *发挥原型效果,让客户对软件系统有直观的认识,更好的提出他们的想法和意见;


  *充分利用会议进行需求问题的确认。


  2.1.3了解前期文件


  *了解项目前期合同及相关的文件;


  *了解用户背景,根据用户需求找出用户当前最迫切想要解决的问题;


  *确定软件与需求差别和关键所在;


  *了解公司与客户方的口头协议和达成的共识;为销售提出合理化建议;


  2.1.4合同确认


  *确认合同的工作范围;


  *客户化工作的标准;


  *时间进度的安排情况;


  *付款条件对实施计划是否存在影响;


  2.2项目准备阶段


  确定项目经理和团队的建立、项目内部交接、组建双方项目组、准备项目工作环境、制定实施主计划、项目启动会。


  2.2.1确定项目经理和团队的组建


  项目经理角色包括“执行者”到“整合者”,即关注细节也纵观全局;项目实施小组成员要抽调各个部门的业务骨干,起到先锋的作用。主要工作是领导和协调与项目相关的各项工作。项目小组成员的原有工作负荷须重新安排,确保有充足的时间参与项目的实施工作。明确各成员的职责和工作范围,确立项目例会和报告流程等相关制度。


  合理的项目组应该由项目领导小组、项目实施小组和项目应用小组组成。


  2.2.2项目内部交接


  *项目售前转实施交接表,包括售前人员提供的用户的概况、组织结构、项目组人员情况、客户一把手和关键用户的软件项目的态度等;


  *售前对客户的相关承诺、相关的文档资料交接清单例如:项目需求书/招标书、项目设计方案、设备清单、图纸、现场照片等;


  *项目风险评估,根据这些内容进行一个初步的项目风险评估。


  2.2.3组建双方项目组


  实施项目组成立后客户方也需建立项目小组,根据项目情况从各门抽调相关负责人负责对项目的跟进,明确相关工作内容和职责。


  2.2.4准备项目工作环境


  *项目组在客户现场的工作和生活环境;


  *项目组在客户现场的工作和生活制度。


  2.2.5制定实施主计划


  *确定实施主计划的时间、范围和成本;进行任务分解,细化工作内容,确定项目的阶段里程碑;


  *项目组应该与客户双方进行讨论沟通,统一思想并确认成果;


  *相关文档有:《项目实施计划》(含甘特图)、《系统验收标准》、《会议记录》和《工作服务单》等。


  2.2.6项目启动会


  *项目启动会动员可以鼓励项目组双方人员对项目的积极性,讲述了为什么要实施项目、如何去进行项目的实施和预期给企业达到的目标;


  *进行一步明确双方各阶段的职责和目标,有利于项目的下一步开展工作;


  *相关文档有:《项目启动会发言稿》、《会议记要》。


  2.3项目建设阶段


  测试环境的部署与培训工作、深入的业务需求调研、需求分析与应用方案设计、正式环境的部署与相关测试、相关业务数据准备、相关客户化操作手册准备、运行制度建立。


  2.3.1测试环境的部署与培训工作


  *按照相关制度在客户方测试服务器部署软件系统;


  *根据此前收集到的用户组织机构和权限数据进行配置;


  *准备相关的培训计划、培训对象、相关的业务数据和培训资料文档。


  问题跟踪表


  2.3.2深入的业务需求调研


  *进行详细的需求调研,了解企业的管理问题及竞争差异化需求;


  *了解企业的发展方向;


  *了解企业所在行业的总体发展趋势。


  *使用适合方法进行业务需求调研,方法如下:


  研座谈法:与用户交谈,向用户提出事先准备好的相关问题;


  调查表法:将相关的问题制成调查表,向用户群体发调查问卷;


  走问观察法:参观走访用户各部门的业务工作流程,观察用户的操作。


  (需求调研没有最好的方法,只有根据用户实际情况选择最适合自己的方法)


  2.3.3需求分析与应用方案设计


  *根据需求调研结果分析问题的根源和潜在的隐患;


  *对要点问题的根源和潜在隐患进行分析;


  *对作业流程问题进行分析;


  *对业务单据问题进行分析;


  *根据分析结果进行相关系统应用方案的设计。


  2.3.4正式环境的部署与相关测试


  *按照相关合同制度在客户方正式服务器部署软件系统;


  *进行相关的功能和性能测试。


  2.3.5相关业务数据准备


  系统静态数据和动态数据的准备;


  2.3.6相关客户化操作手册准备


  编写软件系统各模块的操作手册,操作手册应该是按一定标准格式编写且要通俗易懂。


  2.3.7运行制度建立


  建立系统运行管理制度:包括系统操作员操作制度、子系统操作员操作制度、计算机机房管理制度、文档管理制度以及应用软件维护制度等。


  2.4项目交付阶段


  建立客户内部支持体系、最终用户培训、静态数据切换、用户权限规划与分配、系统正式上线、验收材料准备。


  2.4.1建立客户内部支持体系


  客户内部支持体系为常设的机构,一般由客户公司各级关键用户和IT部门的员工兼职组成。 内部支持体系的常设人员人数可以视项目的大小、分支机构的多少、业务的复杂程度等因素而定。如果是集团型应用,应指定各级支持人员负责支持的区域、公司、部门。


  2.4.2系统切换


  系统切换要结合业务实际情况来定


  *以一个时间点方式一次性切换;好处是系统数据切换周期短,数据可一次性切入新系统,其后的统计工作比较容易处理;缺点是风险较大;


  *分步切换,可降低使用新系统的风险,且能使业务在新旧系统切换平滑过渡,但周期久。


  2.4.3系统正式上线


  *上线前后要做好准备,上线前需整理并规范出来企业的基础数据;


  *收集动态数据,如:期初库存,科目余额,应收应付期初等期初数据;


  *做好相关人员培训,并考核通过;将如:客户,供应商,会计科目,物料清单等。将这些数据导入系统;


  *系统上线后对系统后续的设置调整及相关系统测试。


  2.4.4验收材料准备


  各种验收文件和验收会议的准备。


  2.5项目持续支持阶段


  项目验收、项目交接(人员撤离)、系统上线后的持续支持和项目总结评估。


  2.5.1项目验收


  *做好验收准备,根据合同协议或其它方式确定好的验收方式、验收内容和验收条件等对项目进行验收。


  *项目验收会在项目整个生命周期中是一个非常重要的里程碑。因此,项目验收需做好充份的准备,如:项目验收文档的准备、系统演示PPT准备、系统的准备等,确保在项目验收时各项准备工作做到位。


  2.5.2项目交接(人员撤离)


  项目交接,等于在软件系统正常运行一段时间后,把项目交付到客户手中,代表着项目的成果交移、项目的知识交移。我们需要准备的东西是项目交接清单文件,交接清单如下:需求分析报告、系统概要设计、详细设计、数据库设计、系统维护手册、项目交接信息文档(文件清单等)。


  2.5.3系统上线后的持续支持


  *系统数据正确性的后续维护;


  *后期流程的优化改善;


  *不断积累问题的现象与对策;升级与备份等。


  2.5.4项目总结评估


  *总结项目的成功经验和不足之处,并提出在以后项目实施过程中的处理办法;


  *总结客户行业知识和客户个性管理知识;


  *评估在项目实施各阶段的细节得失与改进措施;


  *把相关项目知识总结归类,纳入公司的知识管理库。


  项目经理职责:利用有限资源协调各方利益保质保量按时完成项目。


  三 项目管理常用方法


  一、甘特图


  甘特图是以图示的方式,显示出项目的活动顺序、项目进度及持续时间,它直观地表明任务计划在什么时候进行,及实际进展与计划要求的对比。


  甘特图广泛应于项目管理。它可以帮项目经理预测时间、成本、数量及质量上的结果,还可以帮助项目经理考虑人力、日期等部分,可以非常直观的看到任务的进展情况等。


  甘特图的绘制步骤:


  1、明确项目的各项活动。包括项目名称、开始时间、工期,任务类型和依赖于哪一项任务。


  2、将所有的项目按照开始时间、工期标注到甘特图上。


  3、确定项目活动依赖关系。按照项目的类型将项目联系起来,并安排项目进度。


  4、计算单项活动任务的工时量。


  5、确定活动任务的执行人员及适时按需调整工时。


  6、计算整个项目时间


  二、WBS


  工作分解结构法(即Work Breakdown Structure,简称WBS),跟我们学习的因数分解是一个原理,就是把一个项目,按一定的原则分解,项目分解成任务,任务再分解成一项项工作,再把一项项工作分配到每个人的日常活动中,直到分解不下去为止。即:项目→任务→工作→活动。WBS是工作的一个总结,而不是工作本身,工作是构成项目的许多活动的总合。


  1.对一项工作进行分解时,要做到不遗漏,不重复的分类,子工作之间要相互独立,所有的子工作要完全穷尽。


  2. 遵循SMART原则,即一项工作的分解要具备具体(Specific)、可量化(Measurable)、可实现(Attainable)、相关性(Relevant)、有时限(Time-bound)五个条件。每一项工作都必须要有部门和人负责,必须要有主要负责人。每项工作要具体到个人,而不是分配给小组。


  3. 项目的不同阶段应能区分不同的责任者和不同的工作内容。


  4. 可视化原则,可以分层看到每一项细化的工作。


  5. 能否符合项目管理的要求,能方便的应用工期、质量、成本、合同等手段。


  6. 不宜太多层,以四至六层为宜,最低层次的工作包的单元成本不宜过大,工期不宜过长


  WBS工作分解结构是以可交付成果为导向对项目要素进行分组,把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分。帮助项目经理和项目团队有效地管理项目的工作。


  WBS在项目管理过程中是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。


  WBS的分解可以采用以下三种方式进行:


  1、按产品的物理结构分解。


  2、按产品或项目的功能分解。


  3、按照实施过程分解。


  检验WBS是否定义完全、项目的所有任务是否都被完全分解主要依据以下标准:


  1. 每个任务的状态和完成情况是可以量化的。


  2 .明确定义了每个任务的开始和结束。


  3 .每个任务都有一个可交付成果。


  4 .工期易于估算且在可接受期限内。


  5 .容易估算成本。


  6 .各项任务是独立的。


  7. 各项任务能被描述的。


  三、PERT


  PERT即计划评审技术,它能协调整个计划的各道工序,合理安排人力、物力、时间、资金,加速计划的完成。


  作为项目管理的重要手段和方法,在计划编制和分析上得到了广泛的应用,可以比较不同行动方案在进度和成本。描绘出项目包含的各种活动的先后次序,标明每项活动的时间或相关的成本。


  可以归纳为5个步骤。


  1、确定完成项目必须进行的每一项活动,完成每项活动产生事件或结果;


  2、确定活动完成的先后次序;


  3、绘制活动流程从起点到终点的图形,明确表示出每项活动及其它活动的关系。


  4、估计和计算每项活动的完成时间;


  5、借助活动时间估计的网络图,管理者能够制定出每项活动开始和结束日期的计划。在关键路线上没有松弛时间,沿关键路线的任何延迟都直接延迟整个项目的完成期限。


  四、职责矩阵


  RACI权责矩阵应用场景


  1,权责不明确,工作职责分工不清楚,执行任务和做决定的级别错位;


  2,工作延迟或不能完成,个人或单位的工作负荷不平均时, 需要做分析平衡调整时;


  3,沟通不顺畅,部门之间或个人之间争论激烈时


  4,组织或人员改变时, 避免主要工作及功能受到影响,尽快安排岗位及工作角色;


  5,资深人员’日理万机’,‘能者多劳’


  编制职责矩阵的步骤如下:


  1、列出需要完成的项目任务。


  2、列出参与项目管理以及负责执行项目任务的个人或职能部门名称。


  3、以工作任务为行,以执行工作任务的个人或部门为列,画出相互关系矩阵图。


  4、在矩阵图的行与列交叉窗口里,用字母、符号或数字显示任务与执行者的责任关系。


  5、检查各部门的人员任务分配是否均衡。有分配不当的情况,可以做进一步的调整和优化。


  五、头脑风暴


  主要解决遇到问题没有思路,需要借助团队的力量集思广益,寻找突破口的方法。具体见文档


  六、六顶思维帽的应用


  主要解决换位思考以及全面看问题,和团队全面分析使用。


  七、Swot 分析法


  八、时间管理矩阵


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